Toksyczny lider
: 17 sty 2006, 15:55
Taki artykuł ukazał sie w sobotniej Rzeczpospolitej ( 13-14 stycznia 2006 dodatek Ekonomia)
Po jego lekturze mam jednoznaczne skojarzenia! A wy?
Toksyczni liderzy
O szkodliwych menedżerach rzadko pisze się i mówi, bo oznaczałoby to przyznanie się do porażki, jaką było ich zatrudnienie.
Menadżerowie nieudacznicy mają zwykle perfekcyjnie opanowaną sztukę poprawnej retoryki, składają właściwe obietnice i zachowują się pseudoprofesjonalnie
Słowo lider ma generalnie bardzo pozytywny wydźwięk. Świat nie jest jednak prosty, bo można na nim spotkać także asertywnych, błyskotliwych - i szkodliwych liderów. Są to prawdziwie toksyczni liderzy i występują w różnych rolach - polityków, dziekanów, partnerów w międzynarodowych firmach konsultacyjnych członków rad nadzorczych no i wreszcie menedżerów. Nie są bynajmniej gatunkiem polskim - zdarzają wszędzie i chyba niestety coraz częściej. Wspomina się o nich w literaturze fachowej, ale z rzadka. Co pewien czas zwracają na nich uwagę szefowie HR lub head-hunterzy, jednak niechętnie, bo najczęściej jest to wówczas opowieść o ich największej porażce. A jeszcze rzadziej mówią o nich prezesi zarządów lub szefowie rad nadzorczych, bo to oni najczęściej ich zatrudnili.
Skąd się biorą toksyczni liderzy i jak ich rozpoznać? Nauka i doświadczenie podpowiadają, że warto zwrócić uwagę na trzy cechy tych nieudaczników, którzy do perfekcji opanowali sztukę poprawnej retoryki, właściwych obietnic i pseudoprofesjonalnych zachowań menedżerskich.
Ich pierwsza i najbardziej charakterystyczna cecha to doskonała umiejętność przechodzenia przez sito rekrutacji testowej. Mają dobrze opanowane testy, którymi czasami posługują się firmy headhunterskie - niestraszne im testy kompetencji, profile psychologiczne lub strategiczne assessment centers (metoda rekrutacji na wyższe stanowiska menedżerskie - red.). Potrafią się w nich dobrze znaleźć lub po prostu mają opanowane właściwe odpowiedzi. Dobry psycholog klinicysta z wieloletnią praktyką wychwyci zbytnią regularność i poprawność odpowiedzi takiego kandydata, ale dla większości będzie on po prostu wspaniałym przypadkiem.
Po drugie, są to osoby świetnie się sprzedające w trakcie rozmów, a nawet w pierwszym okresie urzędowania. Są niczym gwiazdy neurolingwistycznego programowania - prezentują charyzmatyczną osobowość, są pełni optymizmu, emanują właściwymi kompetencjami, stawiają właściwe pytania. Często przejmują kontrolę nad rozmową, bo umieją dostosować się do rozmówców - zarówno pod względem mowy ciała, tempa myślenia, mówienia, jak i treści samej rozmowy. Potrafią tak przekonywająco mówić o swoich sukcesach, że właściwie obraźliwe byłoby ich sprawdzanie. Podkreślają swoje doświadczenia, traktując je automatycznie jako przenoszalne do każdej innej firmie. Robią to profesjonalnie i z wdziękiem, więc nawet bardzo doświadczonym osobom wcale nie jest łatwo wychwycić pozorny charakter ich doświadczeń i kompetencji. W jednej ze znanych mi wybitnych amerykańskich szkół biznesu duża komisja - prawie przez rok szukająca dziekana - dała się pod presją czasu nabrać jednemu z kandydatów do takiego stopnia, że uwierzyła (bez sprawdzenia!), iż ów profesor jest nie tylko kompetentny i ma doświadczenie w zarządzaniu dużym wydziałem badawczym (nie miał!), ale że jest także bardzo bogaty z domu i gotowy ufundować szkole nowy budynek. Kandydat okazał się nieporozumieniem, ale rządził przez całą kadencję, bo raz wybranego dziekana wcale nie jest łatwo wyrzucić!
Na własny użytek wypracowałem sobie prosty, wręcz prymitywny test-sprawdzian stopnia toksyczności liderów. Jeśli w trakcie rozmowy z takim kandydatem na członka zarządu lub rady nadzorczej okazuje się, że ma on same życiowe sukcesy (restrukturyzował, prywatyzował, zarządzał dużym oddziałem korporacji międzynarodowej) i sprawnie pokonał wszelakie przeciwności; jeśli mówi ze swadą o swoich kompetencjach, jednocześnie podkreślając moje; jeśli umiejętnie wpasowuje w rozmowę znajomych, którzy z racji stanowisk lub wiedzy są naturalnymi autorytetami; jeśli delikatnie sugeruje dobre, ale subtelne umocowanie polityczne i jeśli jest generalnie bardzo sympatyczny - to zaczynam mieć przekonanie, iż należy się go strzec. Istnieje bowiem niewielkie prawdopodobieństwo, że trafiliśmy na wspaniałego kandydata - i bardzo duże, że mamy do czynienia z toksycznym liderem.
Trzecią cechę toksycznych liderów widać dopiero w praniu, gdy już zajęli stanowiska. Otóż mają oni dużą tendencję do autorytarnego zarządzania i minimalną - do słuchania innych. Ich ogłada menedżerska tworzy pewne pozory przywództwa (np. prawie od razu opracowują wizję i misję firmy, najchętniej z udziałem konsultantów), ale ich arogancja i asertywność każe im zarządzać głównie przez wydawanie poleceń, przy braku respektu dla wiedzy i doświadczenia podwładnych. Tworzy to konflikty, ale zdesperowani podwładni przestają się szybko sprzeczać z szefem, realizując posłusznie jego koncepcje. Brak zdolności do uważnego słuchania współpracowników owocuje szybko powstawaniem wokół takich liderów - obojętnie czy są politykami, rektorami czy menedżerami - "dworu". Miernych pochlebców szybko awansuje się na wysokie stanowiska, a kompetentni, ale niepokorni profesjonaliści są degradowani, odsuwani na bok lub zwalniani. Rozpoczyna się realizacja dużych projektów (będą nieudane) i inwestycji (za chwilę zakłócą płynność finansową). Opracowania renomowanych konsultantów, nawet jeśli trochę krytyczne, dodają wiary, że sprawy są pod kontrolą. Nasz toksyczny lider emanuje spokojem, optymizmem i urokiem osobistym. Tylko przedsiębiorstwo zaczyna się toczyć po równi pochyłej, przy zachowaniu pozorów profesjonalizmu i pełnej propagandzie sukcesu. Taki był los słynnego Enronu, Word Com, Parmelatu, Vivendi i wielu innych firm zarządzanych przez toksycznych i często nieetycznych liderów.
KRZYSZTOF OBŁÓJ
Autor jest profesorem Wydziału Zarządzania UW i WSPiZ im L.Koźmińskiego
Po jego lekturze mam jednoznaczne skojarzenia! A wy?
Toksyczni liderzy
O szkodliwych menedżerach rzadko pisze się i mówi, bo oznaczałoby to przyznanie się do porażki, jaką było ich zatrudnienie.
Menadżerowie nieudacznicy mają zwykle perfekcyjnie opanowaną sztukę poprawnej retoryki, składają właściwe obietnice i zachowują się pseudoprofesjonalnie
Słowo lider ma generalnie bardzo pozytywny wydźwięk. Świat nie jest jednak prosty, bo można na nim spotkać także asertywnych, błyskotliwych - i szkodliwych liderów. Są to prawdziwie toksyczni liderzy i występują w różnych rolach - polityków, dziekanów, partnerów w międzynarodowych firmach konsultacyjnych członków rad nadzorczych no i wreszcie menedżerów. Nie są bynajmniej gatunkiem polskim - zdarzają wszędzie i chyba niestety coraz częściej. Wspomina się o nich w literaturze fachowej, ale z rzadka. Co pewien czas zwracają na nich uwagę szefowie HR lub head-hunterzy, jednak niechętnie, bo najczęściej jest to wówczas opowieść o ich największej porażce. A jeszcze rzadziej mówią o nich prezesi zarządów lub szefowie rad nadzorczych, bo to oni najczęściej ich zatrudnili.
Skąd się biorą toksyczni liderzy i jak ich rozpoznać? Nauka i doświadczenie podpowiadają, że warto zwrócić uwagę na trzy cechy tych nieudaczników, którzy do perfekcji opanowali sztukę poprawnej retoryki, właściwych obietnic i pseudoprofesjonalnych zachowań menedżerskich.
Ich pierwsza i najbardziej charakterystyczna cecha to doskonała umiejętność przechodzenia przez sito rekrutacji testowej. Mają dobrze opanowane testy, którymi czasami posługują się firmy headhunterskie - niestraszne im testy kompetencji, profile psychologiczne lub strategiczne assessment centers (metoda rekrutacji na wyższe stanowiska menedżerskie - red.). Potrafią się w nich dobrze znaleźć lub po prostu mają opanowane właściwe odpowiedzi. Dobry psycholog klinicysta z wieloletnią praktyką wychwyci zbytnią regularność i poprawność odpowiedzi takiego kandydata, ale dla większości będzie on po prostu wspaniałym przypadkiem.
Po drugie, są to osoby świetnie się sprzedające w trakcie rozmów, a nawet w pierwszym okresie urzędowania. Są niczym gwiazdy neurolingwistycznego programowania - prezentują charyzmatyczną osobowość, są pełni optymizmu, emanują właściwymi kompetencjami, stawiają właściwe pytania. Często przejmują kontrolę nad rozmową, bo umieją dostosować się do rozmówców - zarówno pod względem mowy ciała, tempa myślenia, mówienia, jak i treści samej rozmowy. Potrafią tak przekonywająco mówić o swoich sukcesach, że właściwie obraźliwe byłoby ich sprawdzanie. Podkreślają swoje doświadczenia, traktując je automatycznie jako przenoszalne do każdej innej firmie. Robią to profesjonalnie i z wdziękiem, więc nawet bardzo doświadczonym osobom wcale nie jest łatwo wychwycić pozorny charakter ich doświadczeń i kompetencji. W jednej ze znanych mi wybitnych amerykańskich szkół biznesu duża komisja - prawie przez rok szukająca dziekana - dała się pod presją czasu nabrać jednemu z kandydatów do takiego stopnia, że uwierzyła (bez sprawdzenia!), iż ów profesor jest nie tylko kompetentny i ma doświadczenie w zarządzaniu dużym wydziałem badawczym (nie miał!), ale że jest także bardzo bogaty z domu i gotowy ufundować szkole nowy budynek. Kandydat okazał się nieporozumieniem, ale rządził przez całą kadencję, bo raz wybranego dziekana wcale nie jest łatwo wyrzucić!
Na własny użytek wypracowałem sobie prosty, wręcz prymitywny test-sprawdzian stopnia toksyczności liderów. Jeśli w trakcie rozmowy z takim kandydatem na członka zarządu lub rady nadzorczej okazuje się, że ma on same życiowe sukcesy (restrukturyzował, prywatyzował, zarządzał dużym oddziałem korporacji międzynarodowej) i sprawnie pokonał wszelakie przeciwności; jeśli mówi ze swadą o swoich kompetencjach, jednocześnie podkreślając moje; jeśli umiejętnie wpasowuje w rozmowę znajomych, którzy z racji stanowisk lub wiedzy są naturalnymi autorytetami; jeśli delikatnie sugeruje dobre, ale subtelne umocowanie polityczne i jeśli jest generalnie bardzo sympatyczny - to zaczynam mieć przekonanie, iż należy się go strzec. Istnieje bowiem niewielkie prawdopodobieństwo, że trafiliśmy na wspaniałego kandydata - i bardzo duże, że mamy do czynienia z toksycznym liderem.
Trzecią cechę toksycznych liderów widać dopiero w praniu, gdy już zajęli stanowiska. Otóż mają oni dużą tendencję do autorytarnego zarządzania i minimalną - do słuchania innych. Ich ogłada menedżerska tworzy pewne pozory przywództwa (np. prawie od razu opracowują wizję i misję firmy, najchętniej z udziałem konsultantów), ale ich arogancja i asertywność każe im zarządzać głównie przez wydawanie poleceń, przy braku respektu dla wiedzy i doświadczenia podwładnych. Tworzy to konflikty, ale zdesperowani podwładni przestają się szybko sprzeczać z szefem, realizując posłusznie jego koncepcje. Brak zdolności do uważnego słuchania współpracowników owocuje szybko powstawaniem wokół takich liderów - obojętnie czy są politykami, rektorami czy menedżerami - "dworu". Miernych pochlebców szybko awansuje się na wysokie stanowiska, a kompetentni, ale niepokorni profesjonaliści są degradowani, odsuwani na bok lub zwalniani. Rozpoczyna się realizacja dużych projektów (będą nieudane) i inwestycji (za chwilę zakłócą płynność finansową). Opracowania renomowanych konsultantów, nawet jeśli trochę krytyczne, dodają wiary, że sprawy są pod kontrolą. Nasz toksyczny lider emanuje spokojem, optymizmem i urokiem osobistym. Tylko przedsiębiorstwo zaczyna się toczyć po równi pochyłej, przy zachowaniu pozorów profesjonalizmu i pełnej propagandzie sukcesu. Taki był los słynnego Enronu, Word Com, Parmelatu, Vivendi i wielu innych firm zarządzanych przez toksycznych i często nieetycznych liderów.
KRZYSZTOF OBŁÓJ
Autor jest profesorem Wydziału Zarządzania UW i WSPiZ im L.Koźmińskiego